2002年以来，中国建筑材料集团有限公司先后吸纳了上千家民营企业，构筑起包括海外上市公司在内的混合所有制产业平台，积极探索“央企市营”等符合市场规律和企业实际的经营管理模式，迅速成长为行业领袖和世界500强企业，推动了多种所有制经济共同发展，促进了行业结构调整和巿场健康发展，成为央企开辟混合所有制发展道路的先行者。
　　本报记者对这家央企探路混合所有制经济的实践进行了调研，希望为更多地方和企业推动混合所有制经济发展提供借鉴。
　　逼出来的一步活棋
　　如今的中国建材已经是世界最大的水泥生产商。谁能想到，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
　　2002年，中国建材集团由于历史原因处在资不抵债的困难时期。公司共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行逾期负债。就在此时，一纸聘书送到了宋志平手里，他被任命为中国建材集团总经理。宋志平清楚记得，任命当天同时收到的还有法院的传票。内外交困之时，一位领导给出了善意的提醒：“中国建材如果不能在行业里成为老大，作为一家央企就没有存在的意义。”
　　水泥占建材行业GDP的70%，是主流产品。面对水泥行业产能过剩、集中度低、竞争无序等问题，中国建材集团决定走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。由于水泥行业大部分是民营企业，发展混合所有制成为做大做强的必然选择。中国建材从一开始就面临与资本市场接轨、与非公有制经济融合的现实问题。
　　2006年，中国建材在香港成功上市后陆续募集到110亿港元。此时，中国水泥界的民企领军企业海螺水泥开始进军徐州，与中国建材集团下属的中联水泥狭路相逢。竞争最激烈时，两家企业都以低于成本的价格对外销售。两家企业都想早日结束恶性竞争的局面，决定通过谈判方式解决这一问题。经过十多次谈判，中国建材用上市融资所得资金的半数，把徐州海螺万吨线收入囊中。仅仅过了一年，原本亏损的两家企业都开始盈利。
　　此后，中国建材又把整合触角伸向了南方。时任虎山水泥董事长的张剑星清楚记得当年浙江民营水泥企业群雄混战、家家亏损的惨烈局面：“我们4家规模较大的水泥企业其实都可以出来牵头整合行业乱局，但谁也不服谁，谁也牵不了谁，再竞争下去，可能几败俱伤。”
　　僵持中，4家企业各自找了新的合作伙伴准备新一轮搏杀，这些伙伴多数是外资背景。作为整合者的中国建材集团给民企准备了颇具吸引力的“三盘牛肉”：第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则作资产评估，在整个国企改革过程中，这是个核心问题；第二盘，为民营企业保留30%的股权，这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合起来，双方形成共同体；第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，让他们继续在所热爱的事业中发挥作用。
　　中国企业研究院首席研究员李锦认为：“‘三盘牛肉’分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人3个产权关系的核心问题。”
　　中国建材集团在南方地区整合上百家民营水泥企业，成立了覆盖六省一市的南方水泥有限公司，实现了在南方水泥市场的从无到有。
　　试出来的三层架构
　　2009年3月23日，北方水泥宣布成立。与之前不同，这次中国建材没有绝对控股，而是与民企辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股份，同时引进与中国建材有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份，实现了产业资本和金融资本的合作。辽源金刚水泥的当家人张传军说：“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力。”
　　2010年，新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束，让西南地区的水泥行情一跌再跌。贵州当地的民营水泥龙头企业泰安水泥在资金和市场压力下，有心寻找一家强有力的合作伙伴。中国建材给出的“3个不变”承诺打动了泰安水泥掌门人龚雷海：原有人员及工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络；设定一个3至5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。
　　中国建材集团旗下的中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重组了900多家水泥和混凝土企业，水泥产能合计达4.5亿吨，位居世界第一。此外，中国建材通过联合重组，在纸面石膏板、玻纤、风机叶片等领域也创造了数个世界第一。截至2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。
　　中国建材集团混合了上千家民企，到现在没有一家“反水”的，关键还是因为混合的方法。其混合强调战略合作而非并购，仔细梳理可以发现，一张混合架构图清晰可见。集团形成三层混合结构：第一层是在上市公司中，集团二级企业中国建材股份公司作为香港上市公司吸纳大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者留30%左右的股权。
　　在混合所有制企业中，集团既保证了在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是，将市场机制真正引入央企内部，提升了企业的竞争力。
　　“央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神。搞混合所有制要吸收国企和民企的优点。”宋志平说，“改革首要的就是解放思想。比如一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，可变成了茶水，谁还能分清哪是国哪是民呢？分不开了，也没必要分开。”
　　中国建材不仅留住了民企的人，也留住了这些民企管理者的“野性”，包括企业家精神、拼搏能力，这样不仅能增加集团经理队伍的来源，也有助于民企和国企形成像水稻一样的“杂交优势”。
　　管出来的整套制度
　　企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，“混合”可能变成“混乱”。对于管控，宋志平认为，关键在于解决“二乱”：一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母公司职能缺位。
　　为此，中国建材集团在混合后的企业推行“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，就不至于黏在一起。
　　此外，五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，一整套管理组合拳确保了混合所有制的顺利推进，使企业逐步发展为规范市场化运作的企业集团。
　　宋志平提出“央企市营”的概念，包含5个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营，并进一步提炼出一个广为流传的融合公式：央企实力+民企活力=企业竞争力。
　　对混合所有制的积极探索，不仅让中国建材集团实现了自身成长，还带动众多民营企业实现了包容性发展，推动了行业市场健康化和结构调整，推进各方共生多赢。通过探索上市公司、业务平台、工厂的三层混合结构，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产，以少量国有资本撬动大量社会资本，扩大了国有资产的控制幅度。
　　“中国建材集团虽然在混合所有制的道路上领先了一步，但今后仍有大量改革要推进。”宋志平说，“集团要争取成为国有投资公司，更加重视投资决策和资本收益。集团成员企业继续加大混合所有制比重，通过证券市场、产权市场和股权投资等多种市场化方式，吸引民间投资者参与企业改革改制。同时大力推进员工持股，在管理层进行中长期激励机制的探索，把劳动要素和资本要素真正结合起来。”
　　（本文章摘自5月5日《经济日报》）